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集团企业人力资源管理的发展趋势

伴随着中国改革开放三十多年以来的经济快速发展,一大批本土企业逐步成长,并在激烈的商业竞争环境中通过并购和重组急速扩张,形成了一批独具特色且整体规模实力较强的中国企业集团,它们已经成为中国经济的中流砥柱。
在集团企业的发展壮大过程中,规模越来越大,管理也越来越复杂,而集团所有经营、管理等的问题,归根结底是人的问题。在知识经济的今天,企业的发展不仅在资金、技术等方面进行激烈竞争,更是对人才的竞争。因此,集团企业的集团化管理问题中一个非常重要的内容就是集团人力资源的管理。
解决集团企业面临的诸多人力资源管理问题,提升管理水平,其归根结底就是为了集团经营目标的成功达成,而要完成既定目标需要一个好的战略,但是仅有好的战略是不够的,还需要一个与战略目标相匹配的强有力的组织能力来支持,即“企业成功 = 企业战略 × 组织能力”。组织能力是指超越竞争对手、为客户创造价值、可持续、深植于组织而非个人的一种能力。

战略人力资源管理就是将支持集团企业战略实现的组织能力贯穿到人力资源管理中,建立基于战略发展的有计划的人力资源管理模式,确保组织与集团的战略方向协调一致,并通过改善员工治理,提升员工能力,牵引员工思维来构建集团企业高效的组织能力,支持集团企业战略目标的实现。

●员工治理
是指要建立所需的组织能力,集团企业应提供什么样的员工治理环境和治理机制,解决“容不容许”的问题。即基于发展战略,进行组织和职位规划,明确员工的职责范畴、工作流程,实现管理高层、业务经理和员工共同参与的全面的人力资源管理。
●员工能力
是指要建立所需的组织能力,集团企业需要员工具备什么样的能力素质,解决员工“会不会”的问题。即通过制定员工能力素质模型,招聘合适的员工,并对员工的能力进行培养,从而提升组织的员工能力。
●员工思维
是指要建立所需的组织能力,集团员工需要什么样的思维模式,解决员工“愿不愿意”的问题。通过建立有效的激励体系和评价体系,牵引员工的思维模式和行为导向,使员工思维与集团战略目标相一致。
因此,从员工思维、员工能力、员工治理三个方面改进提升人力资源管理,实现由传统的人事管理向战略人力资源管理过渡是当前集团企业人力资源管理的发展趋势。

集团企业人力资源管控的模式与常见困惑

集团企业人力资源管控的三种模式
集团企业的人力资源管控模式依据整个集团的管控模式不同,可相应地划分成三种类型,即集中管理型、集中监控型、战略管理型。集团企业在发展的不同阶段,管理上可能隶属于这些不同的模式,甚至是两种或三种模式的组合。

集团企业人力资源管控的常见困惑
由于集团企业(或以集团企业方式运作的大型单体企业)与一般单体企业的组织架构及业务运营复杂程度完全不同,所以在人力资源管理业务过程中,集团企业必将面临一系列特殊的管理难点和困惑,存在一些特殊的管理需求。这些问题大致可以划分成三类:
第一类,如何强化集团总部的管控决策能力?
●下属企业地域分散,业务迥异,大量人力源管理信息不共享,人力资源动态情况无法及时准确获悉,查询难,统计分析难。
●组织规模复杂,时常发生变动,原有的管理方式无法适应集团的规模快速扩张需求。岗位职责不清晰不标准,难以进行骨干调配。
●子公司的真实人力成本(直接薪酬成本、招聘成本、培训成本等等)和人员编制难以掌握,费效比混沌不清,无法对子公司的HR腐败进行监控。
●绩效考核流程不规范、标准不统一、考核不公平,集团无法分解战略形成可执行的计划并有效监督下属单位组织绩效和高管个人绩效的达成。
●集团总部汇集了海量的各类零散数据与信息,在企业重大决策过程中,却不知如何利用这些重要的数据。
第二类,如何有效兼顾各成员单位的差异性并实现业务的灵活处理?
●在集团总部监督下,如何确保下属企业内部大量复杂且多变的各类审批流程高效运转,并在业务发生变动时,流程能迅速灵活的相应调整。
●各分子公司可能因业务不同,HR管理上也存在较大差异,需要依据实际情况对HR的管理制度和规则做灵活调整,以适应下属企业的个性化需求。
第三类,如何实现集团范围内人力资源管理的服务职能共享?
●难以构建形成集团统一的战略人才简历库,子公司单独招聘的成本高,而集团的品牌优势在招聘中无法集中发挥。
●集团培训体系不标准不规范,各类知识资料分散在若干公司、部门和个人手中,培训讲师、合作渠道等信息无法共享。
●集团总部及分子公司的个人和组织能力提升都没有统一的衡量依据和目标,集团标准统一的能力素质库亟待建立。
为避免集团企业管理中“一放就乱、一管就死”的现象发生,将重大决策权限集中到总部,由总部进行系统性的体系标准制定,以保障集团管控力;而同时在下属单位具体业务运营过程中,给予体系标准基础上适当的灵活性,提高运营效率;集团总部在与下属分子公司的业务关联上,要充分扮演好服务者的角色,成为政策、信息、资源、文化、品牌的服务中心。通过这一变革,将充分体现集团企业规模化管理的价值,促使集团综合实力最大化。
若想根本解决集团企业管理过程中所遇到的上述困惑和难题,必须依靠管理制度的变革,并借助先进的软件系统工具,才能最终清除这些阻碍集团发展的绊脚石。